Keď F&B prerába

13.12.2025

Keď F&B generuje stratu aj pri plnej prevádzke.

Typ prevádzky

Hotel s reštauračnou časťou a eventovým zázemím:

  • à la carte reštaurácia

  • hotelové raňajky

  • bufetové večere

  • kongresy a spoločenské akcie

  • záhradná a terasová sála

Kapacita prevádzky

  • Reštaurácia (interiér): 40 miest

  • Terasa (sezónne): 20 miest

  • Kongresová sála: 130 miest

  • Vonkajšia záhradná sála: áno

  • Ubytovanie: max. 40 hostí (vrátane prísteliek)

Kapacita bola dostatočná.
Dopyt existoval.
Ekonomika však nefungovala.

Východiskový stav (pred zásahom)

F&B nebolo postavené na reálnych ekonomických dátach.

Výsledok:

  • hotel dlhodobo generoval stratu v reštauračnej časti

  • strata vznikala naprieč všetkými segmentmi:

    • à la carte

    • hotelové raňajky

    • bufetové večere

    • kongresy a akcie

F&B fungovalo ako nepredvídateľný a stratový segment, ktorý ťahal nadol celé ubytovanie.

Čo ukázala rýchla vstupná kontrola

Už pri prvej rýchlej kontrole (ktorú poskytujeme ako úvod spolupráce bezplatne) sa ukázalo, že:

  • food cost raňajok, bufetových večerí, akcií a kongresov presahoval miestami 100 %

  • prevádzka vyrábala stratu pri každom vydanom jedle

  • neexistoval prepočet:

    • na jedného hosťa

    • na porciu v gramoch

    • na reálnu cenu raňajok

Cieľom prvého kroku preto nebolo zarábať, ale zastaviť stratu.

V čase vstupu do spolupráce bola strata F&B cca –4 000 € mesačne.

Skreslené dáta a falošný pocit kontroly

Používaný gastro softvér síce vykazoval "prijateľné hodnoty", no realita bola iná.

Dôvod:

  • hotelové raňajky boli zle odpisované už v kuchyni

  • systém tak umelo znižoval vykazované FC%

  • mesačné tržby a náklady si navzájom nesedeli

Výsledkom bol falošný pocit, že ekonomika je pod kontrolou, hoci:

  • ubytovanie dotovalo stravovanie

  • F&B nebolo schopné fungovať samostatne

Skutočný koreň problému

  • neexistoval reálny prepočet ceny raňajok na hosťa

  • neexistovalo normovanie spotreby v gramoch

  • ceny neboli vypočítané z reálnych nákladov

  • ekonomika, ktorú hotel "sledoval", neodrážala realitu

Problém nebol v kuchyni.
Problém nebol v personál.
Problém bol v tom, že nikto nevidel pravdivé čísla.

Záver tejto fázy

Skôr než sa dalo hovoriť o raste, bolo nutné:

  • zastaviť stratu

  • oddeliť jednotlivé segmenty

  • nastaviť reálnu ekonomiku na hosťa a porciu

Zároveň bolo potrebné nanovo nastaviť à la carte ponuku tak, aby:

  • bola predajná

  • zodpovedala cieľovej skupine hostí

  • mala jasnú maržu a zmysel v celkovej ekonomike hotela

Až potom mohli mať ďalšie kroky skutočný význam.

Riešenie: krok za krokom

1. Zastavenie straty (okamžité opatrenia)

Prvý cieľ nebol rast, ale prestať prerábať.

  • oddelenie F&B od ubytovania v reportoch

  • zastavenie chybných odpisov raňajok už v kuchyni

  • rozdelenie nákladov podľa segmentov
    (raňajky / bufet / à la carte / akcie)

Výsledok:
hotel konečne videl, kde presne vzniká strata.

2. Reálny prepočet raňajok a bufetov

Raňajky a večere prestali byť "paušál".

  • prepočet spotreby na jedného hosťa

  • normovanie základných položiek v gramoch

  • výpočet reálnej ceny raňajok a večerí

  • úprava sortimentu bez zníženia kvality

Výsledok:
bufet prestal byť nekontrolovateľná položka.

3. Nastavenie FC% podľa reality, nie softvéru

Gastro softvér ukazoval čísla, ktoré neodrážali skutočný stav.

  • manuálna kontrola FC% mimo systému

  • porovnanie nákupov vs. reálnej spotreby

  • identifikácia položiek s extrémnou stratou

Výsledok:
FC% sa prestalo "maskovať" a začalo sa riadiť.

4. Reset à la carte ponuky

À la carte nebolo postavené na cieľovej skupine.

  • zníženie počtu položiek

  • jasná marža na každom jedle

  • úprava cien podľa reality nákladov

  • menu prispôsobené hotelovým hosťom a okoliu

Výsledok:
à la carte začalo predávať a zarábať, nie len existovať.

5. Oddelenie a nacenenie akcií a kongresov

Akcie generovali objem, nie zisk.

  • samostatný prepočet každého typu akcie

  • cena postavená na nákladoch, nie na zvyku

  • kontrola porcií a výdaja počas eventov

Výsledok:
kongresy prestali dotovať ostatné časti hotela.

6. Jednoduchý reporting pre vedenie

Nie viac tabuliek, ale správne čísla.

  • mesačný prehľad po segmentoch

  • FC%, tržba, náklad, výsledok

  • porovnanie plán vs. realita

Výsledok:
rozhodovanie na základe dát, nie pocitu.

Čo bolo dôležité

  • bez prepúšťania

  • bez znižovania kvality

  • bez chaosu v prevádzke

Len systém, čísla a disciplína.

Výsledok tejto fázy

  • zastavená mesačná strata cca –4 000 €

  • F&B sa dostalo na nulu

  • vytvorený základ pre ďalší rast

Až potom malo zmysel riešiť tržby.

Keď čísla konečne hovoria pravdu, rozhodnutia prestanú bolieť.
Chcem bezplatnú kontrolu
Share